Într-o perioadă în care majoritatea companiilor percep recrutarea drept un proces anevoios, Vladimir Sterescu, country manager al CGS România, liderul pieţei locale de externalizare de procese de business (BPO), are o perspectivă mai amplă. În opinia sa, recrutarea în prezent poate fi descrisă atât ca facilă, cât şi ca dificilă, în funcţie de mai mulţi factori. Pe de o parte, tehnologiile moderne şi instrumentele de recrutare online au simplificat considerabil procesul de identificare şi atragere a candidaţilor potriviţi”, spune executivul. Platformele de joburi, reţelele sociale profesionale şi sistemele de management ale candidaţilor permit o accesibilitate mai mare şi o comunicare mai rapidă cu potenţialii angajaţi. Pe de altă parte, completează Steresccu, competiţia acerbă pentru talentele de top şi aşteptările tot mai mari ale candidaţilor pot face recrutarea un proces provocator. „În industria noastră sau pentru anumite poziţii specializate, găsirea persoanei potrivite poate fi dificilă din cauza deficitului de competenţe specifice pe piaţă. În plus, generaţiile mai tinere de angajaţi au adesea aşteptări diferite legate de flexibilitate, cultura organizaţională şi oportunităţile de dezvoltare profesională, ceea ce necesită o adaptare continuă a strategiilor de recrutare.” Astfel, succesul în recrutare depinde în mare măsură de capacitatea organizaţiei de a se adapta rapid la noile tendinţe şi de a utiliza eficient resursele disponibile pentru a atrage şi reţine talentele de care are nevoie. De-a lungul anilor, povesteşte executivul, piaţa de profil a experimentat mai multe modificări. „Fără să greşesc şi, totodată, cu o oarecare mândrie, compania noastră a fost primul BPO prezent în România în toamna lui 2002. La acel moment nu se punea problema atragerii de business din străinătate, Irlanda, Polonia, Slovacia, fiind ţări cu mult înaintea noastră şi descoperite de către marile companii americane şi europene”, îşi aminteşte Vladimir Sterescu. La acea vreme, focusul principal al firmei era câştigarea credibilităţii, pentru a servi clienţii unor companii cu business local. „2006 a fost o altă etapă unde marile BPO-uri din lume descopereau şi ele România şi începuse o uşoară efervescenţă pe piaţa noastră, însă vorbim tot de o externalizare fără prea multă construcţie de knowledge, care presupunea doar transferarea/învăţarea unor procese operaţionale.” A urmat perioada shared service centerlor care au pus o mare presiune pe companiile BPO locale, deoarece primele aveau volume mari neavând obiectivul de a face profit din această activitate, iar centrele de outsourcing se luptau să câştige business nou, cu volume preluate în etape şi cu o concurenţă imensă pe piaţa muncii. „Drept urmare, au fost mulţi ani de creştere constantă şi predictibilă, ţara noastră excelând în a surclasa pieţe cu tradiţie atât din Europa, dar şi Asia, contribuind deja la experienţa clientului cu idei inovative venite din experienţa acumulată.” Apoi, pandemia a aruncat în aer orice creştere predictibilă a industriei, afirmă Vladimir Sterescu: „Asia nu a putut duce vârful de trafic cerut în acea perioadă, nu a putut convinge cu privire la securitatea datelor, iar toate marile companii din lume aveau volume nemaiîntâlnite. Noi am jucat un rol strategic, aş spune de game changer, pentru multe firme globale, iar pentru noi, acea perioadă a fost un accelerator de acumulare de activităţi complexe de suport tehnic, implementări de arhitecturi unice, mai ales în securitate cibernetică, vânzări de servicii, licenţe etc., reînnoiri de contracte de tot felul, activităţi financiare care au crescut în volume datorită boomului de atunci.” Acum, industria de profil a intrat din nou într-o traiectorie predictibilă, unde România joacă un rol strategic în ciclul de dezvoltare al multor companii globale, iar forţa de muncă educată de la noi îşi găseşte loc din ce în ce mai uşor în aprecierea unor rezultate superioare, producând propriile servicii de care alţii beneficiază prin outsourcing. Totuşi, modificări există şi în ce priveşte perspectiva candidaţilor asupra muncii. Vin generaţii noi, cu profiluri diferite faţă de cele anterioare. Dacă în trecut angajaţii aveau răbdare să înveţe, iar apoi să ofere, acum au atât de multe opţiuni încât, pentru tinerii la început de carieră, este greu să ţină o direcţie. „Să luăm firma noastră ca exemplu: suntem o firmă în creştere, oferind tot timpul oportunităţi de carieră pentru tineri.” Filosofia CGS este de a oferi aceste oportunităţi colegilor, astfel încât un candidat poate intra pe o poziţie entry level şi în relativ scurt timp (1 – 1,5 ani) să ajungă să lucreze în poziţii specializate, de exemplu, de trainer, de specialist în resurse umane, recrutare, workforce management, IT, financiar, poziţii de middle management. „Câte firme cunoaşteţi care pot pregăti oamenii şi le pot oferi astfel de ocazii? Revenind la ideea centrală, tinerii sunt de înţeles că vor să guste din diferite experienţe pentru cariera lor, chiar dacă noi am spune că nu au răbdare şi nu au apucat să ofere ceva în schimb”, punctează reprezentantul CGS. Şi avansul tehnologic produce schimbări în industrie. „Tehnologii noi apar şi dispar continuu. Tehnologiile noi ne ajută să fim mai eficienţi şi să fim competitivi din punct de vedere al costurilor. Începând cu pandemia de COVID, clienţilor li se oferă o experienţă omnichannel adevărată, adică poţi începe o interacţiune în mediul vocal, dar să o termini în chat, sau invers”, explică Vladimir Sterescu. Tot după pandemie, multe alte procese pot fi automatizate, oamenii fiind dintr-o dată mult mai deschişi; de exemplu, anumite etape din procesul de recrutare sunt deja automatizate: programarea candidaţilor, contactarea lor, testele de limbi străine, iar interviurile sunt de foarte multe ori pe platforme de conferinţă. CARTE DE VIZITĂ Vladimir Sterescu şi-a început cariera în mediul corporatist, apoi a intrat în domeniul antreprenoriatului. 1997
Şi-a început cariera în cadrul Connex (devenit Vodafone). 2003 A pus bazele EasyCall, o companie specializată în servicii de call-center. 2006 CGS a preluat EasyCall, iar Vladimir Sterescu a preluat mandatul de director general al filialei din România. „Munca repetitivă aproape că a luat sfârşit. Acele procese repetitive pe care oamenii trebuiau să le facă la calculator cu o anumită regularitate, aproape că nu mai sunt deloc făcute de oameni. Iar cine nu a făcut-o încă, fie lucrează deja aici, fie nu se educă să înţeleagă ce avantaje oferă aceste tehnologii”, declară executivul CGS. Tot el adaugă că se discută mult despre AI şi genAI. „Majoritatea suntem încă la etapa de extraction AI şi construim modele de înţelegere a datelor multe pe care le avem şi încă nu le folosim. Dar uşor, uşor construim contexte de interacţiune maşină-client unde noi, oamenii, învăţăm maşina şi apoi continuăm să validăm răspunsurile. Eficienţa câştigată este enormă, dacă luăm în considerare numerele mari, iar nouă ne rămâne să facem acele operaţiuni care ne stimulează şi ne fac plăcere că ne folosim abilităţile şi experienţa”, mai spune Vladimir Sterescu. În perioada pandemiei, echipa companiei, care reuneşte acum 4.300 de oameni, a crescut cu circa 400 de colegi noi anual. „Enorm, având în vedere că există un efort de recrutare, training şi ai nevoie de eficienţă – care la început este mai scăzută, dar şi de calitate care trebuie să exceleze. Toate acestea în contextul în care aduci în echipă şi foarte mulţi oameni noi. Această creştere o vedem drept una temporară, necesitând acum o amplă reconversie a setului de skilluri, de la multe activităţi atunci repetitive către unele complexe în prezent şi cu joburi sustenabile pe termen lung aşa cum era înainte de COVID”, afirmă executivul. Concret, faţă de anul anterior, creşterea netă în număr de angajaţi este mai redusă, circa 200 de colegi noi, „însă ceea ce mă bucură este că aproximativ 800 de poziţii au trecut anul acesta prin această reconversie către activităţi de suport tehnic, financiare şi de consultanţă în implementări de soluţii de securitate cibernetică. E foarte frumos ceea ce am reuşit să facem şi sunt tare mândru de asta.” Date fiind modificările din piaţa de IT, cu companii care aleg mai degrabă să-şi reducă echipele decât să le sporească, recrutarea în segmentul de outsourcing este calificată de Sterescu drept „interesantă”. Pe de-o parte, există cerere de oameni foarte experimentaţi, „care la noi pot obţine certificări ce îi ajută extraordinar în carieră. Pe de altă parte, vedem o uşurinţă în a-i găsi, ceea ce nu era cazul până de curând.” Acest lucru reflectă contextul în care piaţa globală IT este într-un proces de restructurare, de introducere de tehnologii care să ajute la creşterea eficienţei, scăderea timpilor de livrare, investiţii ce vin la pachet cu o nevoie uşor mai scăzută de IT-işti, punctează executivul. „Costul: toate companiile globale sunt cu ochii pe costuri mai mult ca niciodată. Vedem o presiune mare de reducere a costurilor cu muncă, vedem că multe joburi se duc din nou către Asia, ceea ce până în pandemie nu avea ritmul de azi. Deci, vom vedea, dar România este încă bine poziţionată, mai ales prin resursa umană, care va trebui poate să accepte salarii la un nivel diferit, fiind concuraţi din alte ţări, dar şi din zona de AI.” Pe de altă parte, marea provocare în prezent este retenţia oamenilor. „Eu cred că cine ştie să joace cartea «retenţiei» va ieşi câştigător pe termen mediu şi lung. Aş zice că este cel mai important KPI (key performing unit – n.red.) al nostru azi, să fim angajatorul pe care colegii mei şi-l doresc. Probabil niciodată nu facem destul, sau tot timpul mai este ceva de făcut, iar dificultatea de azi este că trebuie să ajungi să rezonezi şi să comunici într-un fel cu cei care vin la birou zilnic, altfel cu cei care lucrează de acasă din când în când, sau cu cei care niciodată nu ţi-au vizitat sediile”, punctează reprezentantul CGS. Tot el adaugă că investiţiile de acum 10 ani în sedii employee-friendly şi care răsfăţau angajaţii, sunt acum reduse şi nu mai au efectul pe care atunci îl reuşeau. A asculta fiecare coleg, a-l ajuta să se dezvolte profesional, a-i oferi un program flexibil şi a-i oferi un job modern şi cu care să se mândrească este poate mai important azi şi mai eficient în retenţia angajaţilor. O altă tendinţă identificată de executiv este cea referitoare la nearshoring, unde companiile preferă furnizori aflaţi mai aproape din punct de vedere geografic pentru a îmbunătăţi comunicarea şi a reduce barierele culturale. Furnizorii de BPO se concentrează pe specializarea în industrii specifice, precum finanţele şi sănătatea, pentru a oferi servicii personalizate şi de înaltă calitate. Cât priveşte impactul războiului din Ucraina, Sterescu spune că outsourcingul din România nu a primit volume noi odată cu războiul din Ucraina. „Poate vă miraţi, însă nu s-a simţit. Aş recunoaşte altceva: multe companii mari care aveau prezenţă în Ucraina au încercat şi încă încearcă să ajute această ţară, lăsând câteva echipe, ce-i drept mai mici decât înainte, mai ales în regiunile din vestul Ucrainei. Marele câştigător a fost Polonia, care a reuşit şi în această industrie să atragă volumele, la fel cum s-a întâmplat şi în alte industrii.” Despre apetitul pentru munca remote, Vladimir Sterescu spune că este foarte mare, mai cu seamă în rândul angajaţilor foarte tineri, între 19 şi 23 de ani. Povesteşte că încearcă să se întâlnească prin ţară cu cei care lucrează doar remote şi să le explice ce avantaje pe termen lung au dacă ar lucra şi de la birou, sau cât de mult ar învăţa în plus, sau ce bine s-ar distra şi câte relaţii şi-ar face dacă ar lucra măcar hibrid. Răspunsurile sunt mixte: unii ar încerca, unii chiar nu îşi doresc şi vor să rămână în bula lor digitală. „Pentru noi, a avea colegii la birou este un mare avantaj în ceea ce priveşte comunicarea cu ei, o comunicare mai eficientă şi care ne ajută la retenţie. Pentru ei, avantajele de a lucra remote sunt: evident flexibilitatea, lucrul într-un mediu aparent puţin rigid şi poate aparent mai puţin controlat, câştigă timp şi nu mai cheltuie pe transport. Sunt avantaje greu de combătut.” În cadrul CGS, din peste 4300 de oameni, circa o treime lucrează zilnic de la birou, o treime lucrează hibrid, iar restul remote. „Rămân însă la părerea mea că a veni la birou înseamnă să înveţi altfel, să cunoşti oameni, să exersezi dezbaterile de business între colegi şi superiorii direcţi, să te uiţi în ochii celuilalt şi să emiţi o opinie valoroasă, să accepţi altfel feedbackul balansat şi să lucrezi eficient în echipe.” Majoritatea companiilor cu care lucrează CGS sunt din domeniul tehnologiei, telecomunicaţiilor, bancar şi asigurări, utilităţi. „Sunt volume mari, aici ai ocazia să vii cu idei de creştere a eficienţei, aici ai oportunităţi de a introduce tehnologii noi, mai ales bazate pe inteligenţă artificială generativă (genAI). În aceste industrii există o continuă căutare a unui cost mai redus, ceea ce ne determină de fiecare dată să devenim mai buni”, declară Vladimir Sterescu. Tot el mai spune că în ce priveşte extinderea peste hotare, printr-un centru în altă ţară, este un subiect pe care îl urmăreşte permanent, însă, deocamdată, CGS reuşeşte să găseasscă toate resursele umane de care are nevoie în România. Acest lucru se datorează atât calităţii înalte a forţei de muncă disponibile, cât şi abilităţilor şi competenţelor pe care angajaţii români le aduc în diverse domenii. România dispune de o bază solidă de talente bine pregătite, cu o educaţie adecvată şi experienţă în industrii variate, ceea ce permite companiei să răspundă la cerinţele şi aşteptările clienţilor fără a fi nevoie să caute resurse externe. În plus, proximitatea culturală şi geografică contribuie la o comunicare mai eficientă şi la o colaborare mai strânsă, elemente esenţiale pentru succesul pe termen lung al oricărei companii. „Totodată, ne bucurăm de un nivel ridicat de loialitate şi angajament din partea angajaţilor noştri, ceea ce ne oferă stabilitatea necesară pentru a continua să creştem şi să ne dezvoltăm. Astfel, deşi monitorizăm constant oportunităţile şi resursele disponibile în regiunea noastră, suntem încrezători că resursele umane pe care le avem la dispoziţie în România sunt suficiente pentru a ne susţine nevoile actuale şi viitoare”, conchide Vladimir Sterescu.